回顾009：2009年白酒行业必须具备的三大营销观

2008年秋天，曾在华尔街叱咤风云的三大投资银行——贝尔斯登、雷曼和美林黯然退出历史舞台，它所形成的金融风暴，掀起了危及全球经济的海啸，在很多方面将冲击2009年中国的实体经济，按著名经济学家吴敬琏的话来讲：“2009年(风暴)可能会更加的深化。稍不注意，可能引起中国金融市场崩盘，或者是企业大量倒闭这两大危机。”

　　表面上看，“风暴”还没有波及出口量有限的白酒业，但随着财富效应和经济活动频率下降，白酒需求量减少成为定势，目前白酒估值水平已经大幅度下降至历史低点，分红收益率3%左右，对2009年的业绩增速预期下将，短期估值存在下降的压力。

　　实际上，金融风暴带来的阵阵寒意在长沙秋季糖酒会已显现出来，这次糖酒会无论是会议规模还是参与的厂商、经销商都要少于春季糖酒会，加上“三鹿奶粉”事件影响和“名牌酒存在致癌物质”的谣传，白酒需求已经明显下降。面对全球性的金融海啸，2009年，中国白酒企业将如何抗击“金融风暴”的侵袭呢？

　　窃以为，白酒企业必须确定以下三大科学的营销观，在思想上，做好抗击“全球金融风暴”的准备。

　　渠道建设的“创新发展”观

　　作为具有几千年文化积淀的白酒，在经历了家酒、厂酒、广告酒、品牌酒、文化酒等历史阶段后，白酒营销凸显出观念落后、战略茫然、人才匮乏、跟风盲从、固步自封的颓势，在全球金融风暴来临时，中国目前唯一没有外来品牌竞争的产品——白酒，用“围炉取暖”之法躲避“寒冬”并非是明智之举。创新，才是白酒渠道建设之道。

　　创新是白酒营销的灵魂

　　20年前，我们为了开拓白酒市场制定了发展华东、华中、华南“三大市场”的营销战略，采取了“广告轰炸”和“文化推进”的营销策略，取得了一定的成功。到了21世纪，以上战略和方法不能适应新市场，所以在稻花香集团董事长蔡宏柱“开拓全国市场新局面”的战略思想指导下，2003年初，我们确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、广东、浙江六大核心市场营销战略，营销的重点由“点子制胜”转变为整体战略营销。2005年，我们根据形势的要求创新地提出了“核心定位”营销战略，制定了“1＋3”的全国市场发展战略，从而实现了“一年开发一个省，两年成功一个省”的营销胜利。

　　我们的实践证明了一个道理，不管在什么时候都必须摒弃渠道建设的“人云亦云”跟风意识，必须摒弃“小猫钓鱼”式的营销思想，坚定地以“创新发展”观拓展市场。因为渠道建设用抄袭的方法不仅被动，而且是永远抄不完的。

　　这几年，从“广告制胜”到“直营分销”，从“文化营销”到“联合分销”，从“终端买断”到“体育营销”，白酒业各种营销模式层出不穷，让人目不暇接。那些让人眼花缭乱的“事件营销”、“教育营销”、“口碑营销”、“电子营销”、“展会营销”所带来的市场效应很多都是昙花一现，并不能完全解决白酒渠道建设遇到的瓶颈。

　　稻花香酒业公司为了避免在渠道建设中“盲人骑瞎马、夜半临深池”的尴尬，不断地创新营销战略和模式，并在许多次教训中确定了一个不变的原则，遇到困难，必须坚持“创新发展”观。窃以为，在全球金融风暴席卷的2009年，创新，是白酒营销的灵魂。

　　以辩证的方法创新营销渠道

　　上个世纪末，稻花香提出了营销的“三个创新”即品牌创新、品质创新、服务创新。经过许多年的探索，稻花香在渠道建设中又创新了“三大营销”，为“创新发展”观提供了实战案例。一是战略性营销，其价值在于使营销的功能从偶然变得可以预期、可以掌控。依靠此营销，我们用了5年使稻花香年销售额从3亿跨越到20亿；二是渗透式营销。“做市场不是冲刺，而是渗透！”渗透销售的关键在于“渗透和梳理深层营销网络”，能够近距离地感受到消费者的“气息”，与客户群建立战略联盟和伙伴关系，从而尽可能地提高产品知名度；三是区域化营销。新世纪的白酒流通渠道的逐渐狭窄、压缩，渠道细分的加剧和转型，渠道运营管理困境等诸多矛盾，使白酒渠道犹如一辆奔驰车和牛马并行，极度拥堵又无“红绿灯”的梗塞型市场道路。稻花香区域营销就是以湖北本土、江苏、广东等核心市场，先后建立了多个“红色区域”，构建了营销“红色根据地”。

　　目前，稻花香正在探索融合整合营销和定制营销的思想，把许多科学的营销方法嫁接到稻花香的渠道建设中。其实，“创新发展”观并非是“终端营销一年三变”的营销观，而是蕴涵着辩证智慧和前沿意识的营销指导思想，它催生出了许许多多、各种各样与时代相适应的营销模式。

　　终端维护的“以人为本”观

　　《黄帝内经》有曰：“天覆地载，万物悉备，莫贵于人。”今天“以人为本”的思想已穿越了电子时代，成了中国执政党的十六大以来的一个重要思想和基本要求，党的十七大报告甚至明确提出：以人为本是科学发展观的核心。其实，以人为本就是以民为本，而“民以食为天”，谈到饮食，必然会涉及酒。到了2009年，酒的营销当然要坚持“以人为本”观。

　　做“道德食品”，维护消费者的利益

　　酒的营销最终端的终端是酒的饮用者——人。如果缺乏“以人为本”观念，就无法达到营销和终端利益的一致。2008年，让消费者胆战心惊的不是全球金融风暴，而是苏丹红、注水肉、有毒奶、致癌大米、敌敌畏火腿等一系列“缺德食品”，消费者谈“食”色变，对食品消费缺乏安全感。为了维护消费者的利益，稻花香坚定地做“道德食品”，坚持“终端前移”的“以人为本”观。因为“以人为本”观的核心价值在于以消费者的利益为根本而采取“为民”营销，使白酒的营销围绕着“终端”这个“根本”，所以稻花香做“道德食品”的“终端前移”的结果就是构建消费者对食品的消费信念。

　　“以人为本”观的思想要点就在于能抓住目标消费者的特点，排斥“缺德食品”。2009年我们倡导做“道德食品”，并通过以下“三个演变”获取消费者的认可，使消费者接受并主动消费白酒产品。

　　从单一口味向多口味、独特口味产品营销演变。中国地缘辽阔，风土人情差异很大，北方人喜喝烈性酒，长江以南的消费者喜欢低度酒，千篇一律的口味很难满足个性化消费时代的个性需求。

　　从单一功能向多功能、健康化产品营销演变。消费者喝酒不只是为了解馋、解渴，更需要获得营养、保健以及情感、文化等方面满足。坚持“以人为本”观就必须为消费者提供多种多样的利于消费者身体健康和文化享受好产品。

　　从单一、粗糙的包装向便捷、时尚的包装产品营销演变，尽可能地满足现代消费者的消费需求与审美需求。

　　“1帮1”，以维护终端的利益为前提

　　“卖出去才是硬道理”。这是我们需要终端营销的根本理由，如果没有成千上万的终端，白酒品牌要想走进千家万户，实现“以人为本”的理想只能是痴人说梦。毫无疑问，终端维护是白酒营销的重中之重。由于所有的营销工作都需要人来完成，所以坚持“以人为本”观就是希望依靠人的智慧和能力去构建、扩充、维护、控制、发展我们的终端。稻花香在市场运营时采取了“1帮1”营销模式，这也是“以人为本”观的一种实践。

　　重庆市场刚刚启动时，稻花香餐饮终端只有4人。我们成立了酒店开发部、维护部、大客户部以及促销部，根据实际需要招聘引进营销精英。我们运用“1帮1”，帮助优秀的业务员晋级业务主管，迅速提高业务系统整体的积极性。同时，我们将“1帮1”营销模式用于了终端维护，也就是每个终端都有一位我们的业务员进行“1帮1”联系，专人负责，一帮到底。在指定的营销精英帮助下，我们的终端销售技能大幅提高、熟练，终端所有的建议得以及时的反馈、处理，终端瓶颈被及时打破，业务员与终端的感情不断加深，终端的利益得到了保障，我们品牌的口碑也渐渐深入人心。在“1帮1”模式下，我们所销售的白酒与终端捆绑，抑或组合，使各方既能得到各自的利益，又满足了各自的需求。

　　思路决定出路。“1帮1”营销模式实施后，我们由“坐商”为“行商”，使深度营销，单位定制、终端锁定、终端活化，塑造情景的终端营销“活”了起来，与终端目标群体进行有效互动，赢取消费者的青睐。

　　“抱团取暖”的“三位一体”观

　　专家预测，“风暴”来临，也意味着2009年市场的严冬到了。在严冬期，“圈钱运动”、“压货”、“买断经营”、“独家代理”等为代表的传统白酒渠道运作方式将显得力不从心，为了“过冬”，有的企业采取了“围炉烤火”，有的企业开始“冬眠”。窃以为，以上两种过冬法都过于消极，“围炉烤火”将大量消耗企业资源，“冬眠”又会将市场拱手相让，所以，在“严冬”，我们白酒业的营销更需“抱团取暖”，坚持“三位一体”观。

　　“三位一体”是白酒业“抱团取暖”之策

　　以前我们的白酒营销主要是“厂家直销式”和“经销商代理制”。“厂家直销式”营销模式需要厂家付出巨大的人力、物力、财力投入。“经销商代理制”在白酒企业初入市场时期是有益的，企业可以借助中间商的销售渠道迅速进入市场中，并形成有效销售。但是随着市场的成长和企业的发展，这种销售模式日渐暴露出它的弊端。

　　一方面企业往往用高额返利来吸引中间商，而中间商为了获得厂家在年终的最高扣点，不得不提高进货规模，实际上厂家生产的白酒虽然从厂里售出，却并未完全进入消费领域，而是通过中间商抛货给经销商，虽然一级一级地甩，但是货仍然在经销商手里，并未实现有效销售，白酒沉积会使经销商急红了眼，宛如股市熊市，谁都想把手中的货抛出去，所以必定引起串货、拖欠货款、向厂家摊派费用等情况，然而在此过程中中间商

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